Köszönjük, hogy feliratkozott hírlevelünkre!
1. Az oldalon lejjebb megtalálod a Reinventing Organizations térképet különböző nyelveken. Ezeket tératés mentesen letöltheted és használhatod, mivel a térképet Creative Commons BY-SA licenc alatt adjuk ki.
2. A Reinventing Organizations térkép használatáról bővebben olvashatsz, és a minta dokumentumokat is letölthed.
3. Ha már ismered a Reinventing Organizations térképet, olvashatsz az Atlas Platformról, amely egy olyan eszköz, amely segít az embereknek a Reinventing Organizations térképpel dolgozni.
Reinventing Organizations Térképek
English v2.5 (beta)
Hungarian v2.5 (beta)
English v2.3
Hungarian v2.3
German v2.3
Spanish v2.3
Portuguese v2.3
Czech v2.3
Danish v2.3
Italian v2.3
Dutch v2.3
Dutch v2.3.2
French v2.3
Japanese v2.3
Catalan v2.3
Turkish v2.3
Romanian v2.3
Swedish v2.3
Chinese v2.3
Indonesian v2.3
Polish v2.5
Példa felmérés értékelő dokumentumok
[…] Negyven alkalmazott vett részt ebben a névtelen értékelésben, akik mindannyian különböző szervezeti háttérrel és szakmai területről érkeztek. […] Eredményeink szerint a következő tendenciák uralkodóak az EXAMPLE szervezetnél.
- A szervezet egyedi profiljának köszönhetően megkülönböztető és jól meghatározott jövőképpel rendelkezik, amely a hosszú távú és stabil foglalkoztatást szolgálja a munkatársak számára.
- A cég még mindig próbálja leküzdeni a szorongást és az enyhe PTSD-t, amelyet a korábbi évek gyakori vezérigazgató-váltásai okoztak.
- Az új vezérigazgató átláthatóbb belső kommunikációs stratégiát kezdett el, amely biztonságosabb környezetet teremt a munkavállalók számára.
- Ennek ellenére a szervezet még mindig neurotikusnak tekinthető.
- Maga a szervezet a konformista és az eredményorientált működési módok közötti átmeneti szakaszban van (további részletek a 2.3.1. fejezetben). E helyzet miatt sok esetben nagy belső feszültségek alakultak ki. Sok kolléga ragaszkodik a biztonsághoz, míg sokan mások hajlandóak nagyobb felelősséget vállalni és több döntést hozni.
- A cégen belül alapvetően eltérő vezetési stílusok uralkodnak: nincs közös vezetési kultúra. Ez nehézségekhez vezetett a csapatok és az egész szervezet mindennapi működésében.
- A belső kommunikáció javulása ellenére a következő területeken még mindig szükség van több párbeszédre és nyitottabb kommunikációra: szervezeti és üzleti döntések, termékek és bérszámfejtés.
- Az onboarding és a személyes tanulási és fejlesztési folyamatok szintén nagyobb figyelmet, tudatosságot és stratégiai tervezést igényelnének.
A BestOrg első számú erőssége a munkatársaik, akik rendkívül érettek, és a hátukon cipelik a szervezetet, miközben a vállalat elmarad a növekedéshez szükséges építőelemek felállításával. Ez nem ritka, különösen olyan szervezetnél, amely olyan gyors növekedésen ment keresztül, mint a BestOrg az elmúlt években.
Jelenleg a narancssárga paradigma a legerősebb a szervezetben, azonban nem sikerült teljesen integrálni, és számos fontos elem hiányzik. Mind a vezetésnek, mind az alkalmazottaknak erős igényük és hajlamuk van a zöldre. A vezetők szeretnék bevonni és felhatalmazni az embereket, amit az alkalmazottak üdvözölnek, azonban az elképzelés a korábbi szinteken fontos áttörések nélkül megkérdőjeleződik.
A leginkább elnyomott szint a borostyán. Hiányzik a hosszú távú perspektíva (borostyánszínű áttörés), amelyet a későbbi szakaszokban vízióvá és céllá kell fejleszteni. Van néhány párhuzamos víziós áramlat, ami kételyekhez vezet a döntéshozatalban és az erőforrások összehangolásában. A javadalmazási rendszerből is hiányoznak az alapvető struktúrák, és az emberek nem értik, hogyan juthatnak előre karrierjükben és fizetésükben.
A narancs szintű tudatosságból hiányoznak a csapatok egészségi állapotára, hatékonyságára és az elszámoltathatóság minőségére vonatkozó tényszerű adatok. Jól bevezetett mérési rendszer nélkül a gyakran változó érzések és felfogások vezetnek, és az emberek nehezen igazodnak a célokhoz. Ha a fókusz megváltozik, hogy ezeket a hiányzó áttöréseket fejlessze, a zöld jólét kiterjeszti gyökereit, és virágzásnak indul.